內部碳定價設計關鍵：從目標、範疇到制度的系統化思考

在上一篇〈邁向碳有價新常態：電子產業內部碳定價實務與挑戰〉中，我們分享了全球內部碳定價（Internal Carbon Pricing, ICP）的發展趨勢與台灣電子產業的應用現況。截至2023年底，台灣已有超過29家電子業者透過CDP揭露其ICP做法，近年預期將有更多業者在永續揭露與客戶要求壓力下推動相關制度。

延續這些趨勢，本篇進一步探討「設計面」的核心問題：當企業要導入ICP時，該如何釐清目標？又該如何決定涵蓋的範疇與價格水準？透過組織、排放源與財務等三個視角，ICP得以將碳排放、財務決策與組織營運整合在同一套邏輯中。當碳成本能以具體金額進入投資、採購與營運流程，減碳就不再只是環保部門的專案，而能成為各部門的營運日常。

壓力與目標：決定ICP制度強度與設計路徑

企業當前正面臨多重減碳壓力與目標，包括國內碳費、碳邊境調整機制（CBAM）、RE100與SBTi等倡議。有些要求已經轉化為實質成本，例如碳費繳納或再生能源採購；另一些雖仍在研議階段，如CBAM徵收可能帶來的成本轉嫁，但若能提前3年規劃，企業將能更從容因應。

因此，依照目標的急迫性、影響範圍與財務衝擊程度不同，所設計的ICP制度也會展現不同的重點與路徑。當壓力尚不迫切，而主要來自融資市場或客戶揭露期待時，企業可先導入「影子價格」制度，逐步調整投資與決策邏輯。雖然短期成效不明顯，但能為3-5年的轉型奠定基礎。相對地，若企業急需因應碳費法規，或達成積極的減碳目標，則更適合透過「內部碳費」設計，集中資源投入，加速落實減碳成效。對於剛起步的企業，在同時面臨多重壓力與目標的情況下，建議先挑選1-2個最關鍵的目標聚焦推動，隨著經驗累積與制度成熟，再逐步進行調整擴大。

組織層次：嵌入既有制度，找對人優化流程

在ICP設計中，「涵蓋範疇」常被單純理解為排放數據，但其真正目標其實是將碳排放、組織運作與財務決策整合在同一框架中。因此，在組織層次中，不同部門的角色分工與制度調整，往往才是ICP能否真正發揮管理效益的核心。

許多企業原本就已建立應對減碳目標的策略與流程，ICP的價值在於如何嵌入這些既有制度，進一步優化決策，或建立新流程以解決執行上的瓶頸。例如，在節能減碳方面，部分企業已由內部的節能小組透過能源管理制度落實PDCA(Plan-Do-Check-Act) 循環。若能在前期提案規劃（Plan）或中期查核（Check）階段導入影子價格，就能更有效比較不同節能方案的財務效益，促進更多可行方案落地，這是最容易啟動的ICP切入點之一。又如在原物料採購方面，多數企業的採購部門原本即有傳統的報價與採購流程，當需要預先因應CBAM可能帶來的關稅成本轉嫁風險時，若能將影子價格納入報價與採購策略中，就能使決策更貼近未來市場情境，減少突發衝擊。

因此，企業在盤點減碳目標時，往往已經可以將這些目標對應到特定的部門與制度。在ICP導入的前期，與其全面另起爐灶，不如優先思考如何將ICP嵌入既有流程進行優化，待成熟之後再考慮建立新的流程，以突破跨部門協作中的執行瓶頸。

從範疇到價格：讓碳價水準更有說服力

除了組織層次外，ICP設計的涵蓋範疇還必須明確界定排放源與財務層次。

l   排放源：為達成目標所涉及的排放活動或數據

l   財務層次：支出與收入調整、納入管理的採購案規模(如: 100萬以上的採購案需經過影子價格的評估)，以及是否需要反映在公司管理報表的編制。

這3個視角（組織、排放源、財務）不僅能幫助決定ICP制度的執行頻率，更會直接影響後續的價格設計。例如，CBAM以「季度」為單位進行申報，因此企業可建立每季一次的ICP檢視與調整，並以EU ETS的配額價格作為參考基準；而電力數據多以「月」為單位，公司原有的管理報表也多為月報，這時ICP便能設計成每月一次，並以再生能源與灰電價差推算價格水準。換言之，涵蓋範疇的設定，會決定企業如何選擇價格參考點與更新週期，讓ICP不只是數字模擬，而能與財務決策及營運步調緊密結合，同時也能逐步蒐集並建立更精準的價格參考依據。

內部碳定價（ICP）的設計，關鍵在於將目標、涵蓋範疇與價格水準，與企業原有的管理制度串聯起來，讓制度不只是撰寫永續報告書或財務揭露時的數字，而能真正融入投資、採購與營運流程。對於剛起步的企業，ICP可以從一至兩個容易上手的目標開始，逐步建立制度韌性；而已具備基礎制度的企業，則能藉由ICP優化既有流程，推動跨部門更有效的協作。ICP的首要功能，是協助企業回應外部壓力，這也是推動初期最具說服力的著力點；但更重要的是，它能透過與現有制度的銜接，將減碳轉化為具體的財務與治理決策。不只是「碳價多少」的討論，而是一套能將碳排放數據與財務、組織治理緊密結合的管理工具，最終讓減碳不再只是成本負擔，而能帶來具體的效益與競爭優勢。